HypnoSystemische Beratung ist keine Hexerei. In Organisationen, in denen die Vernetzung der Teilbereiche sowie deren Verände­rungsdynamik immer stärker zunimmt, stoßen Organisationsberaterinnen zwangsläufig auf immer höhere Komplexität.

 

Für die Beratung ist daher von sehr großem Vorteil, die Organisationen als Systeme zu begreifen. Sonst wird man ihnen nicht gerecht.

 

Mein Blick als Beraterin ist zusätzlich geprägt durch ein „hypno“-systemisches Verständnis.

 

Ich beginne hier einen Zyklus von Artikeln, der zum vertieften Verständnis des hypnosystemischen Ansatzes beitragen soll. Angereichert mit Übungen, demnächst auch in Hörform.

 

Ich freue mich schon jetzt auf einen regen Austausch, Fragen und Rückmeldungen zu diesem Themenkomplex.

 

Und jetzt kommt gleich am Anfang der Cliff-Hänger. Zunächst widme ich mich ganz ausführlich den SYSTEMISCHEN Grundlagen. Erst der nächste Blogartikel führt das Hypno-Element ein. Der zweite Teil befasst sich dann ausführlich mit den „Hypno-Anteilen“.

 

First things come first. Systemische Grundlagen!

 

HypnoSystemische Beratung, Dr. Ruth Mischnick, Kybernetik, Teams, Beratung, Organisatuinsentwicklung

 

Definitionen und Annahmen aus dem systemischen Bereich

 

Die folgenden Beschreibungen sind die Grundannahmen. Es ist die Arbeitsperspektive. Ähnlich einer Brille, die man aufsetzt und durch die man die Dinge betrachtet. Ich lade dich ein, meine Brille aufzusetzen und mit ihr die Annahmen zu lesen.

 

 

Team

 

Als Beraterin arbeitet man mit Teams. Was aber ist ein Team genau? Was unterscheidet eine Ansammlung von Menschen in einer Bahnhofsvorhalle von einem Team? Der Begriff ist so inflationär gebraucht, dass man wie selbstverständlich davon ausgeht zu verstehen, was damit gemeint wäre. Was hat sich für die Arbeit im hypno-systemischen Kontext bewährt?

 

In der Beratungsarbeit macht es wenig Sinn, eine Definition von Team schon vorauszusetzen oder den jeweiligen Klienten, den Teamsystemen, mit denen man arbeitet, ein vorgeformtes Verständnis vorzugeben. Jedes soziale System besteht aus autonomen, sich selbst organisierenden Teilnehmern und deren Wechselwirkungen, sowie der Regeln, wie sie sich untereinander organisieren. Also anders ausgedrückt, was ist erlaubt, was ist verboten, was gilt als effektiv, als ineffektiv als funktional als dysfunktional, was als gut, als böse in diesem System, usw.

 

So ist es unerlässlich, das jeweils einzigartige, eigene Verständnis der Beteiligten direkt zu erfragen: Was sie eigentlich unter dem Begriff Team und dem, was es für sie bedeutet. Das geht bis hin, zu welchem Umfeld der Begriff Team eigentlich zu verstehen ist, was sie darunter verstehen wollen.

 

Es kann natürlich für Berater eine große Hilfe sein, eigene Hypothesen darüber zu bilden, was unter einem Team zu verstehen wäre oder wünschenswerter Weise darunter zu verstehen wäre, und ihre eigenen bewährten Erfahrungswerte darüber zu nutzen, was z.B. in früheren Beratungsprozessen ihrer Erfahrung nach optimale Beiträge zu einem gelingenden Teambildungsprozess waren.

 

Aber aus einer systemischen Sicht sollte man tunlichst unterlassen, irgendwelche Vorstellungen einzubringen oder Vorgaben zu machen, wie ein Team sich zu organisieren haben sollte, weil die Einzigartigkeit der jeweiligen Rahmenbedingungen, der jeweiligen Aufgabe und der Einzigartigkeit der Mitglieder des Systems eben nicht wiederholbar sind.

 

Aber aus dem eigenen Erfahrungswert der Berater, die ja auch Handlungsorientierung brauchen, kann über die Hypothesenbildung eine hilfreiche Möglichkeit entstehen, den jeweiligen Teams Einladungen zu geben oder durch zielorientiertes Fragen, Anregungen zu geben, wie sie ihre eigenen Situation verstehen und umsetzen wollen.

 

Ein Team ist ein System mit einem expliziten Zweck und Zielbezug. Ein Team ist eine Gruppe von verschiedenartigen Mitarbeitern, die auf ein gemeinsames Ziel hinorientiert sind und sich dementsprechend mit Regeln organisieren. Die Regeln bewirken, dass die Synergieeffekte ihres Zusammenwirkens dafür benutzt werden können, dass zieldienlichere Ergebnisse als eben ohne Team erzielt werden, wobei sie ihre Wechselwirkungsprozesse dabei optimal anpassen, an die Situationsbedingungen mit denen das Team zu tun hat.

 

Eine Teamorganisation anstelle einer Einzelarbeit ist immer dann sinnvoll, wenn sie etwas möglich macht, was von den einzelnen Mitgliedern allein nicht oder nur mit viel größerem Aufwand erreichbar ist und auch nicht in anderer, größerer Organisationsform entsprechend realisierbar erscheint.

 

Dieses Verständnis eines – idealtypischen – Teamsystems ist ganz entscheidend um den Aspekt der Ziele herumgebaut. Die Motivation der Einzelnen im Team werden in aller Regel auch nicht dadurch gespeist, dass sie sich für den höheren Zweck des Teams aufopfern wollen, sondern hoffentlich auch, dass sie durch ihr Mitwirken im Team etwas an Eigennutzen haben, welches sie ohne dieses Mitwirken nicht hätten.

 

Im Grunde genommen ist es trivial, aber wenn man die Dynamik in einem Teamsystem anschaut, dann stellt sich das für den Beobachter immer so dar, dass die Komplexität der Abläufe derartig hoch ist, dass sie im Grunde genommen die direkte Einschätzung und Wahrnehmungsfähigkeit von Menschen übersteigt.

 

Nun braucht man aber für eine Handlungsmöglichkeit und auch für Sicherheitsbedürfnisse und für die eigene Orientierung so etwas wie Erklärungskonzepte, die einem Sinn, Halt und die Möglichkeit der sicheren Einschätzung geben. Dafür gibt es dann bei jedem Menschen die bewährte Strategie, dass er irgendwelche Erklärungsschemata, die ihm bereits sehr vertraut sind, heranzieht. Ganz unbewusst und selbstverständlich benutzen die meisten Menschen für diese komplexen Vorgänge Erklärungsmodelle, die ihnen vertraut sind.

 

In aller Regel sind es Erklärungsmuster aus dem eigenen Ursprungs-Familiensystem. Dadurch entsteht aber eine Ebenenvermischung und eine Orientierungsunklarheit, die zu großen Problemen auf der Beziehungsebene führen kann, weil die Dynamik, die man sich von der Familie her aufgrund relativ intensiver archaischer emotionaler Prozesse vorstellt, wird dann instinktiv auf die Regelungen im Team übertragen, wo sie allerdings eine enorme Dysfunktionalität entwickeln. Oft wird die Dynamik der Beziehungsebenen in einer Weise  vorrangig, dass die Aufgaben des Teams vollkommen in den Hintergrund treten.

 

Die Ericksonsche Hypnotherapie geht davon aus, dass Aufmerksamkeitsfokussierung ein entscheidendes Element dafür ist, was in der Wirklichkeit passiert. Da wo unsere Aufmerksamkeit hinfokussiert wird – bewusst und unbewusst – da passiert letztlich Realität, psychophysiologische Realität. Realität wird so verstanden, dass sie das Ergebnis einer Ausleuchtung von Erfahrungsmöglichkeiten, ein Sektor von Wahrnehmungsmöglichkeiten, der immerwährend ausgewählt wird. Und das, was man in diesem Sektor eben sieht, das wird Wirklichkeit. Wenn jetzt solche emotionalen Prozesse in einem Team, Prozessen in einem Familiensystem entsprechen, dann wird der ursprüngliche Zweck des Teams in den Hintergrund gerückt und verliert massiv an Wirkkraft.

 

Wenn die Ziele die Schöpfer des Teams sind, die dem Team, das eine Aufgabengemeinschaft ist, vorgegeben sind, dann ist es eine ganz wichtige Aufgabe immer wieder den Aspekt des Ziels in den Aufmerksamkeitsfokus zu rücken. Dementsprechend sollten sich alle Interaktionen – auch die Beratung eines Teams – um die Ziele für dieses Team ranken. Die Ziele sind das Kraftzentrum, der Organisationskern des Teams. Alle Interaktionen des Teams müssen gemessen werden an ihrer Zieldienlichkeit. Das Team wirkt quasi als Ritual des Dienens für seine sinnstiftende Ziele.

 

Was die jeweils funktionalsten, die zieldienlichsten Organisationsmuster für ein Team sind, entscheidet dementsprechend auch niemals die von außen kommende Kompetenz, der Teamentwickler, der vorgibt zu wissen, wie ein wirklich echt, echt gutes Team zu kommunizieren und insgesamt zu interagieren habe, inklusive wie viel Autorität und Hierarchie und Führungsverhalten ein Team wie, wann, mit wem und welchen Grenzen bräuchte.

 

Letztlich entscheiden immer nur die Sinnstifter eines Teams selbst und auch nur dann adäquat, wenn man die differenzierten Kontextbedingungen des Teams beachtet, mit welchen Marktbedingungen, mit welchen finanziellen und sonstigen Ressourcen des Teams eigentlich in seine Arbeit eingebettet ist.

 

HypnoSystemische Beratung, Dr. Ruth Mischnick, Kybernetik, Teams, Beratung, Organisatuinsentwicklung

 

HypnoSystemische Beratung ist keine Hexerei – Der Aspekt der Zirkularität

 

Zirkularität bedeutet so etwas wie Kreisförmigkeit. Zirkuläres Denken ist der Versuch, das Verhalten der Elemente eines Systems als Regelkreis zu beschreiben, so dass die Eingebundenheit dieses Verhaltens in einem Kreislaufprozess sichtbar wird.

 

Es geht beim systemischen Ansatz darum, jedes Phänomen und jedes individuelle Verhalten, Emotion, Ratio usw. nicht nur aus dem Individuum heraus zu erklären, sondern aus seiner Situationsbezogenheit. Alles gewinnt seine Bedeutung im Kontext, im Zusammenhang, und nur daraus lässt sich sein eventueller Sinn ableiten, nicht aus dem, was das Individuum präsentiert.

HypnoSystemische Beratung ist keine Hexerei

Es ist dann aber nicht sinnvoll, von bestimmten Charaktereigenschaften zu reden. Das „Sosein“ von irgendjemandem in einem System wird im systemischen Kontext verstanden als Teil eines Wechselwirkungsprozesses, einer Interaktion. Das eigene Verhalten wird damit stets assoziativ verkoppelt mit den Beträgen der anderen im System und mit den anderen systemischen Rahmenbedingungen, etwa Klima, Räumlichkeiten.

 

Ändert in einer Interaktion eine Seite in einem System seine Beiträge, ist die andere Seite zwar nicht gezwungen etwas anderes zu machen als bisher, aber die Wahrscheinlichkeit wird außerordentlich groß, weil die sog Charaktereigenschaften eben assoziativ, Ausdruck von assoziativen Verkoppelungen sind.

 

Die Zirkularität steht in engem Zusammenhang mit der Wechselwirkung. Linear-kausale Modelle machen auf diesem Hintergrund keinen Sinn mehr. Jedes Verhalten von jedem Beteiligten in einem System ist dann gleichzeitig Ursache und Wirkung des Verhaltens der anderen Beteiligten.

 

Linear-kausale Konzepte implizieren darüber hinaus Opferorientierung des „Selbst“ der Beteiligten im System, in einem Sinn, als wäre die Entwicklung eine notwendige, eine zwangsläufige und die einzige Möglichkeit. Damit wird die Wahlfreiheit der Beteiligten hinaus katapultiert, obwohl sie jedoch tatsächlich vorhanden ist.

 

HypnoSystemische Beratung, Dr. Ruth Mischnick, Kybernetik, Teams, Beratung, Organisatuinsentwicklung

 

Kommunikation

HypnoSystemische Beratung ist keine Hexerei

Die Art wie Kommunikation wechselseitig geregelt wird und ebenso wie diese Kommunikation wieder psychische und biologische Abläufe, und wie diese wieder die Kommunikation beeinflussen, etwa durch Feedbackschleifen, ist ein zentrales Feld für systemische Arbeit.

 

Dabei muss natürlich besonders berücksichtigt werden, wer, wie, wann und mit wem als zum relevanten System gehörend oder nicht dazu gehörend betrachtet wird. Ein System ist ein Satz, eine Ansammlung von Elementen und Objekten zusammen mit den Beziehungen zwischen diesen Objekten und ihren Merkmalen.

 

Ein System gibt es eigentlich nicht an sich. You can never kiss a system. Ein System ist eigentlich immer nur eine Abstraktionsleistung der Beobachter. Das setzt voraus, dass bestimmte wesentliche Merkmale für ein System beachtet werden, ganz besonders das Merkmal der Grenzbildung. Wer gehört noch zum System, wer gehört nicht mehr zum System. Was wird praktisch als Innenwelt des Systems, was als Außenwelt des Systems betrachtet.

 

Was ist erlaubt in der Kommunikation, was ist tabuisiert. Worüber darf z.B. nicht geredet werden. Und wenn man darüber redet, welchen Preis es dann hat, im Sinne der Zugehörigkeit zum Team, des Ausgegrenztwerdens, der Anschuldigung, des Mobbings.

 

Und für viele Prozesse gehört auch ein Berater in erster Linie zur Außenwelt, nicht zur Innenwelt. Sie braucht sich nicht wundern, wenn sie erst mal heftige Reaktionen durch das „Immunsystem“ des Teams zu spüren bekommt, wenn sie diese Grenzen nicht beachtet.

 

HypnoSystemische Beratung, Dr. Ruth Mischnick, Kybernetik, Teams, Beratung, Organisatuinsentwicklung

 

Kontext

 

Alles gewinnt seine Bedeutung und seinen Sinnzusammenhang aus den Situationsbedingungen, dem Situationsbezug. Das hat gravierende Auswirkungen für die Beteiligten, auch für Berater, die Aufträge erhalten. Die Aufträge entstehen meistens auf der Basis von aus dem Kontext gerissenen Verallgemeinerungen und durch Kennzeichnungen von Dritten, etwa Aussagen über das Team, etwa schlechte Kommunikation, mangelnde Arbeitsauffassung.

 

Die Berater könnten sehr leicht in Versuchung kommen, den Auftraggebern, die aus einer hierarchisch höheren Position kommen, diese Sichtweise quasi als Wahrheit anzunehmen und von dort aus den Auftrag anzugehen. Dabei wird aber leider nicht genügend berücksichtigt, dass dies die Beschreibung eines Beobachters ist und keine Wahrheit.

 

Natürlich ist es trotzdem enorm relevant, sie zu beachten, aber es ist mit größter Wahrscheinlichkeit so, dass man andere Sichtweisen genauso zu berücksichtigen hat, weil die Mitglieder des Teams autonome, sich selbst organisierende Systeme sind. Es bedarf auch der Sichtweisen der anderen, und die unterscheiden sich meistens von denen der Auftraggeber.

 

Wie schon gesagt, ob etwas als Kompetenz, als wertschätzbarer Lösungsversuch oder sogar als adäquate Lösung für bestimmte Ziele zu verstehen ist, das ist davon abhängig, welchen Blick man darauf lenkt und ob man die Wechselwirkungen und den Kontextbezug berücksichtigt. Das gleiche Phänomen kann man selbstverständlich als Krankheit, Inkompetenz und Versagen sehen. Ob man das so oder so sieht, hängt ausschließlich vom Kontextrahmen ab, in dem man es stellt und in dem man es sieht.

 

Für ein kompetenzorientiertes systemisches Arbeiten ist es deshalb von überragender Bedeutung, dass alle relevanten Beobachter die Phänomene so beschreiben und so mit Zielaspekten und Kontextbedingungen in einen Zusammenhang stellen, dass sichtbar werden kann, für welche Ziele, ein bestimmtes Verhalten in welchen Situationen überhaupt als Kompetenz verstanden werden könnte.

 

Ob etwas eine Kompetenz ist, hängt nicht vom Phänomen selbst ab, was da beschrieben wird, sondern ob es den jeweiligen Zielen, für die das Verhalten eingesetzt wird, ob es diesen Zielen dient. Und ob es in die jeweiligen Regelungen des Kontextes passt. Das gilt praktisch für jedes Phänomen.

 

Jemand, der enorm engagiert in einem Team ist, könnte als Vorbild im Team gelten, aber Engagement und Klarheit bilden noch keine Grundlage für die Kooperation und es könnte geradezu sein, dass es viele Arbeitsabläufe stört, wenn man immer glasklar kommuniziert und immer sofort alles auf den Tisch legt. Und vielleicht so ein großes Engagement an den Tag legt, dass andere im Team sich an den Rand gedrängt fühlen.

 

Jedes einzelne Phänomen kann nur in Wechselwirkung mit anderen und seinen Bezug auf die sogenannte Kultur des jeweiligen Teams und auf die Ziele betrachtet werden.

 

Utilisation – Nutzen dessen, was vorhanden ist

 

Der Begriff bedeutet die Aufgabe für Berater, jedes Phänomen so zu beschreiben und abzuklopfen, dass es zieldienlich genutzt werden kann. Wirklichkeit, und das wird hier nicht verstanden als Wahrheit, sondern als wirksames Wirkung erzeugendes Erleben.

 

Wirklichkeit wird dadurch konstruiert, wie etwas von etwas anderem unterschieden wird.

 

Nur durch Unterschiedsbildung entsteht Information. Wie etwas bezeichnet wird, wie es erklärt wird und wie etwas bewertet wird. Wenn etwas als Defizit bewertet wird, und in erster Linie darauf geschaut wird, was fehlt, was sich also an unerwünschtem abspielte, ohne also darauf zu achten, welche Ausnahmen es davon gibt, bspw. in denen sowieso etwas gewünschtes oder etwas erfolgreiches ablief, wenn so geschaut wird. Oder wenn mit vielen Verallgemeinerungen ein Teamprozess beschrieben wird, etwa mit „ immer……nie…….“.

 

Damit wird die Aufmerksamkeit aller Beteiligten – auch des Beraters – in einer Weise beeinflusst, dass sie die in einer hypnotischen Induktion selektiv irgendwohin gelenkt werden. In diesem Fall in die Welt der Defizite, der Mangelerscheinungen. Und dementsprechend kann ein ganz verzerrtes Bild von einem Team und seinen Möglichkeiten entstehen.

 

Und längst vorhandene Kompetenzen und erfolgreiche Lösungsversuche oder Lösungssituationen können nicht mehr gesehen oder undeutlicher wahrgenommen werden und können dementsprechend auch nicht mehr genutzt werden.

 

Das bewirkt aber rückbezüglich etwas ganz Gravierendes, auch wenn es nur eine Realitätskonstruktion ist, weil die Beteiligten durch diese Konstruktion ihre Aufmerksamkeit so lenken, dass sie möglicherweise selber ein Erleben von weniger Kompetenz und weniger Selbstvertrauen haben.

 

Jedes System weist regelhaft sich wiederholende Abläufe von miteinander verkoppelten Beiträgen auf. Bestimmte Verhaltensweisen sind miteinander verkoppelt, bestimmte Bedeutungsgebungen, bestimmte Bedeutungen, bestimmte Bewertungen, bestimmte Schlussfolgerungen. (Das ist, weil…dies so und ……..dies so ist.)

 

Damit einher gehen verschiedene Lösungsversuche bezogen auf diese Beiträge. Diese verkoppelten Erlebniselemente nennt man in der systemischen Arbeit Muster. Jedes soziale System zeigt typischerweise schon aufgrund von Orientierungs- und Sicherheitsbedarf Muster, um stabil zu halten in der gewohnten, alten, redundanten Form. Da spricht man von homöostatischen Phänomenen.

 

Jedes System braucht aber nicht nur Homöostase, sondern Fakt ist, dass sich die Umwelt ständig ändert. Ein System bedarf auch der Änderungsmöglichkeiten. Es besteht ein großes Bedürfnis nach Lernen, Flexibilisierung, Erweiterung der Wahlmöglichkeiten. In der systemischen Phänomenologie spricht man dann von Morphogenese.

 

Die Regelung im Sozialsystem wirkt auf das Erleben der Beteiligten und dies wiederum wirkt auf die Regelungen zurück. Es geht immer um Rückbezüglichkeitsprozesse. Die Gleichzeitigkeit von Homöostase und Morphogenese ist kein Widerspruch, sondern die Basis der Entwicklung.

 

HypnoSystemische Beratung, Dr. Ruth Mischnick, Kybernetik, Teams, Beratung, Organisatuinsentwicklung

 

 

Kleine Übung

 

Es kann sein, dass die obigen Gedanken angeregt haben, einmal in dein System zu schauen. Da wir hier vom beruflichen Kontext ausgehen, habe ich dir einige Übungs-Fragen zusammengestellt. Diese erleichtern den Blick auf das System.

 

Beschreibe für dich ein(e) Organisation/Institution/Team, die/das du sehr gut kennst

 

Um welche Organisation handelt es sich?

Welche Rollen gibt es in der Organisation? Wie sind die Rollen in der Organisation definiert?

Beziehungen in der Organisation: Welche Leute sprechen miteinander? Welchen Personen ist es erlaubt, Kontakt miteinander zu haben? Treffen Führungskräfte die Mitarbeiter? Gibt es Teammeetings?

Kommunikation: Welche Botschaften werden gesendet (verbal, nonverbal?)? Gibt es/Was sind typische Muster (sich regelhaft abspielende Wiederholungen) Kommunikationen in der Organisation?

Problemlösung: Wie ist die typische Art der Problemlösung in einem Team, in einer Abteilung bisher?

Erfolgsbewertung: Was ist ein Erfolg, was ist ein Scheitern in der Organisation?

 

 

Aufmerksamkeitsschwerpunkte der Organisation/der Teams

 

Womit beschäftigen sich die Menschen in der Organisation tatsächlich? Wo liegt der Hauptfokus?

Mit welchen Themen befassen sich die Menschen am meisten?

Welches mentale Modell konstruieren die Menschen über die aktuellen Organisationsprozesse? Ein Positives oder Negatives, ein Verbesserungswürdiges? Ein sich veränderndes?

Wie entsteht Gemeinsamkeit in der Organisation? Welche gemeinsamen Wirklichkeitsvorstellungen haben die Menschen? Wo liegen die Differenzen?

Wohin richtet sich die Hauptaufmerksamkeit in der Organisation (Ziel)?

 

Es kann sein, dass du die Antworten auf die Fragen interessant findest. Es kann auch sein, dass du nicht alle Fragen beantworten kannst. Auch das kann interessant sein. Entweder geht der Blick dann mehr auf das „Warum nicht“, also auf dich, oder du findest Wege die Fragen zu beantworten.

 

Ich wünsche dir bei deinen Gedankenspielen jedenfalls Freude!

 

Abschließende Gedanken

 

Dies ist also die Zusammenstellung der systemischen Grundlagen, die mich leiten, wenn ich einen Beratungsprozess durchführe.

Im nächsten Artikel gehe ich dann sehr genau auf die HypnoAspekte der systemischen Beratung ein.

Welche Fragen hast du zur systemischen Beratung? Stell deine Frage gerne in den Kommentaren.

 

 

Last Updated on Juli 22, 2021 by Dr. Ruth Mischnick