Herzstücke einer mutigen Führung. Im letzten Artikel habe ich die 10 Verhaltensweisen beschrieben, die einer mutigen Führung im Weg stehen. Jetzt ist es an der Zeit zu schauen, welche spezifischen Fähigkeiten Führungskräfte brauchen, um diese Probleme zu bewältigen.
Lasse es uns auspacken.
Herzstücke einer mutigen Führungskraft
1. Du kannst nicht mutig werden, ohne dich verletzlich zu fühlen. Think about it und nimm es an.
Im Mittelpunkt einer mutigen Führung steht eine zutiefst menschliche Wahrheit, die nur selten anerkannt wird, insbesondere am Arbeitsplatz: Mut und Angst schließen sich nicht gegenseitig aus. Die meisten von uns fühlen sich mutig und ängstlich zur gleichen Zeit. Wir fühlen uns verletzlich. Manchmal den ganzen Tag lang. In den Momenten „in der Arena“, wenn wir zwischen unserer Angst und unserem Ruf nach Mut hin- und hergerissen sind, müssen wir gemeinsame Sprache, Fähigkeiten, Skills und tägliche Praktiken, die uns durch die Krise helfen können.
Meine Forschung führte zu einem sehr klaren, sehr hoffnungsvollen Ergebnis: Mut ist eine Sammlung von vier Fähigkeiten, die gelehrt, beobachtet und gemessen werden können. Die vier Fähigkeiten sind:
Mit Verletzlichkeit ringen
Unseren Werten leben
Vertrauen wagen
Lernen, sich zu erheben
Die Grundvoraussetzung für die Entwicklung von Mut ist die Bereitschaft und Fähigkeit, mit Verletzlichkeit umzugehen. Ohne diese Grundfertigkeit sind die anderen drei Fertigkeiten nicht umsetzbar. Überlege dir das gut:
Unsere Fähigkeit, mutige Führungskräfte zu sein, wird nie größer sein als unsere Fähigkeit zur Verletzlichkeit. Sobald wir die Fähigkeit zur Verwundbarkeit entwickelt haben, können wir auch die anderen Fähigkeiten ausbauen.
Das Ziel meines Coaching ist es, dir die Werkzeuge, Praktiken und Verhaltensweisen zu vermitteln, die für den Aufbau des Muskelgedächtnisses zur Umsetzung dieser Konzepte entscheidend sind.
2. Selbsterkenntnis ist wichtig. Wer wir sind, bestimmt, wie wir führen.
Wir denken oft, dass Mut eine angeborene Eigenschaft ist, aber es geht weniger darum, wer die Menschen sind, sondern vielmehr darum, wie sie sich in schwierigen Situationen verhalten und zeigen. Angst ist die Emotion, die im Mittelpunkt der Liste problematischer Verhaltensweisen und kultureller Probleme steht – sie ist genau das was man als grundlegendes Hindernis für Mut erwarten würde. Aber alle mutigen Führungskräfte, die ich befragt habe, berichteten, dass sie regelmäßig viele Arten von Angst erleben.
Das wahre Hindernis für mutige Führung ist die Art und Weise, wie wir auf unsere Angst reagieren. Das eigentliche Hindernis für mutige Führung ist unsere Rüstung – die Gedanken, Gefühle und Verhaltensweisen, mit denen wir uns schützen, wenn wir nicht bereit und in der Lage sind, mit der Vulnerabilität zu ringen. In den folgenden Kapiteln lernen wir nicht nur Werkzeuge und Fähigkeiten kennen, sondern wir werden auch untersuchen, was uns beim Aufbau von Mut im Weg steht, vor allem weil wir damit rechnen müssen, dass unsere Panzerung auftaucht und sich gegen neue Vorgehensweisen richtet. Selbstmitgefühl zu üben und Geduld mit uns selbst zu haben, ist in diesem Prozess unerlässlich.
3. Mut ist ansteckend.
Um mutige Führung zu verbreiten und Mut in Teams und Organisationen zu fördern, müssen wir eine Kultur schaffen, in der mutige Arbeit, schwierige Gespräche und Herzlichkeit möglich werden, und Rüstungen nicht notwendig sind oder belohnt werden.
Wenn wir wollen, dass Mitarbeiter/innen sich voll und ganz einbringen, einschließlich ihres ungepanzerten Herzens, damit wir innovativ sein, Probleme lösen und den Menschen dienen können, müssen wir darauf achten eine Kultur zu schaffen, in der sich die Menschen sicher fühlen, gesehen, gehört und respektiert werden.
Mutige Führungskräfte müssen sich um die Menschen, die sie führen, kümmern und mit ihnen verbunden sein.
Es wird deutlich, dass Fürsorge und Verbundenheit unabdingbare Voraussetzungen für herzliche, produktive Beziehungen zwischen Führungskräften und Teammitgliedern sind. Das bedeutet, dass wir zwei Möglichkeiten haben, wenn wir uns nicht um jemanden kümmern, den wir führen, und/oder uns nicht mit dieser Person verbunden fühlen: Entweder wir entwickeln das Gefühl der Zuwendung und der Verbundenheit oder wir suchen uns eine Führungskraft, die besser zu uns passt.
Das ist keine Schande – wir alle haben diese Art von Bindungslosigkeit schon erlebt, die trotz unserer größten Bemühungen nicht besser wird. Da wir wissen, dass das Engagement für Fürsorge und Verbindung das Mindeste ist, brauchen wir den Mut zu erkennen, wenn wir den Menschen, die wir führen, nicht vollständig dienen können.
Angesichts der Realität der Welt, in der wir heute leben, bedeutet das Führungspersönlichkeiten – du und ich – müssen Räume schaffen und halten, die einen höheren Verhaltensstandard aufweisen als das, was wir in den Nachrichten, im Fernsehen und auf der Straße erleben. Und für viele muss die Kultur am Arbeitsplatz sogar besser sein als das, was sie zu Hause erleben. Manchmal machen uns Führungsstrategien zu besseren Partnern
und Eltern.
Wenn die Kultur an unserer Schule, in unserer Organisation, in unserem Gottesdienst oder sogar in unserer Familie aufgrund von Themen wie Rassismus, Sexismus oder irgendeiner Form von angstbasierter Führung eine Rüstung erfordert, können wir nicht erwarten, dass wir uns mit ganzem Herzen engagieren. Wenn unsere Organisation panzernde Verhaltensweisen wie Schuldzuweisungen, Beschämung, Zynismus, Perfektionismus und emotionalen Stoizismus belohnt, können wir auch keine innovative Arbeit erwarten. Hinter einer Rüstung kannst du dich nicht voll entfalten und deinen Beitrag leisten. Es kostet uns eine Menge Energie, sie zu tragen – manchmal sogar unsere ganze Energie.
Der wichtigste Teil dieses Prozesses war für mich, dass ich eine Liste von Verhaltensweisen herausgefunden haben, die nicht „fest verdrahtet“ sind.
Alles oben Genannte ist lehrbar, beobachtbar und messbar, egal ob du vierzehn oder vierzig Jahre alt bist.
Eine Führungskraft sagte: „Ich bin Ende fünfzig und mir ist erst heute klar geworden, dass mir jedes einzelne dieser Verhaltensweisen in meiner Kindheit beigebracht wurde – entweder von meinen Eltern oder meinen Trainern. Wenn ich es genau betrachte, kann ich mich fast an jede Lektion erinnern – wie und wann ich sie gelernt habe. Wir könnten und sollten das jedem beibringen.“
Dieses Gespräch erinnerte mich daran, dass die Erinnerungen an schwierige Lektionen mit der Zeit verblassen können, bis aus dem, was wir einmal gelernt haben, ein „So bin ich nun mal“ wird.
Die Fähigkeiten, die Mut ausmachen, sind nicht neu; sie gehören zu den angestrebten Führungsfähigkeiten, seit es Führungskräfte gibt.
Dennoch haben wir bei der Entwicklung dieser Fähigkeiten bei Führungskräften keine großen Fortschritte gemacht, weil wir uns nicht mit der Menschlichkeit dieser Arbeit befassen – sie ist zu unübersichtlich. Es ist viel einfacher, darüber zu reden, was wir wollen und brauchen, als über die Ängste, Gefühle und den Mangel (der Glaube, nicht genug zu haben) zu sprechen, die uns daran hindern, alles zu erreichen.
Last Updated on März 5, 2022 by Dr. Ruth Mischnick
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