Führungskräfte - Ist es besser, geliebt oder gefürchtet zu werden?

Führungskräfte – Ist es besser, geliebt oder gefürchtet zu werden?

Niccolò Machiavelli hat vor 500 Jahren über dieses zeitlose Rätsel nachgedacht und sich abgesichert. „Man kann sagen, dass man beides sein möchte“, räumte er ein, „aber weil es schwierig ist, beides in einer Person zu vereinen, ist es viel sicherer, gefürchtet als geliebt zu werden.“

Machiavelli hatte teilweise Recht: Wenn wir andere – insbesondere unsere Führungskräfte – beurteilen, schauen wir zuerst auf zwei Eigenschaften: wie liebenswert sie sind (ihre Wärme, Verbundenheit oder Vertrauenswürdigkeit) und wie furchteinflößend sie sind (ihre Stärke, Handlungsfähigkeit oder Kompetenz). Obwohl man sich über die richtigen Bezeichnungen für diese Eigenschaften nicht einig ist, sind sich die Forscher einig, dass sie die beiden wichtigsten Dimensionen der sozialen Beurteilung sind.

Warum sind diese Eigenschaften so wichtig? Weil sie zwei entscheidende Fragen beantworten: „Welche Absichten verfolgt diese Person mir gegenüber?“ und „Ist sie oder er in der Lage, diese Absichten umzusetzen?“ Diese Einschätzungen bilden die Grundlage für unsere emotionalen und verhaltensbezogenen Reaktionen auf andere Menschen, Gruppen und sogar Marken und Unternehmen. Forschungen zeigen, dass Menschen, die als kompetent, aber wenig warmherzig eingeschätzt werden, bei anderen oft Neid hervorrufen – ein Gefühl, das sowohl Respekt als auch Abneigung beinhaltet. Wenn wir jemanden respektieren, wollen wir mit ihm oder ihr zusammenarbeiten oder uns mit ihr oder ihm zusammentun, aber Ressentiments können diese Person anfällig für harte Repressalien machen.

Andererseits rufen Menschen, die als warmherzig, aber inkompetent eingeschätzt werden, eher Mitleid hervor, das ebenfalls eine Mischung aus Emotionen beinhaltet: Mitleid bewegt uns dazu, denen zu helfen, die wir bemitleiden, aber unser mangelnder Respekt führt dazu, dass wir sie letztendlich vernachlässigen (man denke an Arbeitnehmer, die an den Rand gedrängt werden, wenn sie kurz vor der Rente stehen, oder an einen Angestellten mit veralteten Fähigkeiten in einer sich schnell entwickelnden Branche).

Natürlich nehmen wir auch viele andere Eigenschaften von Menschen wahr, aber sie sind bei weitem nicht so einflussreich wie Wärme und Stärke. Tatsächlich zeigen Erkenntnisse aus der Psychologie, dass diese beiden Dimensionen für mehr als 90 % der positiven oder negativen Eindrücke verantwortlich sind, die wir von den Menschen um uns herum haben.

Was ist also besser, liebenswert oder stark zu sein? Die meisten Führungskräfte neigen heute dazu, ihre Stärke, Kompetenz und Referenzen am Arbeitsplatz zu betonen, aber das ist genau der falsche Ansatz. Führungskräfte, die Stärke demonstrieren, bevor sie Vertrauen aufbauen, laufen Gefahr, Angst auszulösen und damit eine Reihe von dysfunktionalen Verhaltensweisen. Angst kann das kognitive Potenzial, die Kreativität und die Problemlösungsfähigkeit untergraben und dazu führen, dass die Mitarbeiter/innen nicht weiterkommen oder sich sogar zurückziehen.

Immer mehr Forschungsergebnisse legen nahe, dass der Weg zur Beeinflussung – und zur Führung – in der Wärme liegt. Wärme ist der Kanal des Einflusses: Sie erleichtert das Vertrauen sowie die Kommunikation und die Aufnahme von Ideen. Schon ein paar kleine nonverbale Signale – ein Nicken, ein Lächeln, eine offene Geste – können Menschen zeigen, dass du dich in ihrer Gesellschaft wohlfühlst und ein offenes Ohr für ihre Anliegen hast. Wenn du der Wärme den Vorrang gibst, kannst du dich sofort mit deinen Mitmenschen verbinden und ihnen zeigen, dass du sie hörst, sie verstehst und dass sie dir vertrauen können.

Wenn Stärke an erster Stelle steht

Die meisten von uns arbeiten hart daran, ihre Kompetenz zu demonstrieren. Wir wollen uns selbst als stark sehen – und wir wollen, dass andere das auch von uns denken. Wir konzentrieren uns darauf, Herausforderungen an unsere Stärke abzuwehren und reichlich Beweise für unsere Kompetenz zu liefern. Wir fühlen uns gezwungen zu zeigen, dass wir der Aufgabe gewachsen sind, indem wir in Meetings die innovativsten Ideen präsentieren, als Erste eine Herausforderung angehen und am längsten arbeiten. Wir sind uns unserer eigenen Absichten sicher und haben daher nicht das Bedürfnis zu beweisen, dass wir vertrauenswürdig sind – und das, obwohl wir bei anderen als erstes nach Beweisen für ihre Vertrauenswürdigkeit suchen.

Die Organisationspsychologin Andrea Abele von der Universität Erlangen-Nürnberg Gdańsk hat dieses Phänomen in einer Vielzahl von Situationen dokumentiert. In einem Experiment, bei dem die Teilnehmer/innen zwischen Trainingsprogrammen wählen sollten, die sich auf kompetenzbezogene Fähigkeiten (z. B. Zeitmanagement) und wärmebezogene Fähigkeiten (z. B. soziale Unterstützung) konzentrierten, entschieden sich die meisten Teilnehmer/innen für ein kompetenzbasiertes Training für sich selbst, aber für ein Training der Soft Skills für andere.

In einem anderen Experiment, in dem die Teilnehmer/innen gebeten wurden, ein Ereignis zu beschreiben, das ihr Selbstbild geprägt hat, erzählten die meisten Geschichten über sich selbst, die ihre eigene Kompetenz und Selbstbestimmung betonten („Ich habe meine Pilotenlizenzprüfung beim ersten Versuch bestanden“), während sie, wenn sie ein ähnliches Ereignis für jemand anderen beschrieben, sich auf die Wärme und Großzügigkeit dieser Person konzentrierten („Mein Freund gab dem Nachbarskind Nachhilfe in Mathematik und weigerte sich, eine Bezahlung anzunehmen“).

Wie werden die Menschen auf deinen Stil reagieren?

Aber Kompetenz an erster Stelle zu setzen, untergräbt die Führung: Ohne eine vertrauensvolle Basis mögen die Menschen in der Organisation zwar nach außen hin den Wünschen der Führungskraft entsprechen, aber im Privaten ist es viel unwahrscheinlicher, dass sie die Werte, die Kultur und den Auftrag der Organisation aufrichtig und dauerhaft übernehmen. An Arbeitsplätzen, an denen es an Vertrauen mangelt, herrscht oft eine Kultur des „Jeder für sich“, in der die Mitarbeiter/innen das Gefühl haben, dass sie ihre eigenen Interessen unbedingt schützen müssen. Die Mitarbeiter/innen zögern oft, anderen zu helfen, weil sie nicht wissen, ob ihre Bemühungen erwidert oder anerkannt werden. Das Ergebnis ist: Gemeinsam genutzte Unternehmensressourcen fallen der Tragödie zum Opfer.

Wenn Wärme an erster Stelle steht

Obwohl die meisten von uns danach streben, ihre Stärke zu demonstrieren, trägt Wärme wesentlich mehr dazu bei, wie andere uns einschätzen – und sie wird vor der Kompetenz bewertet. Der Princetoner Sozialpsychologe Alex Todorov und seine Kollegen haben die kognitiven und neuronalen Mechanismen untersucht, die unsere „spontanen Rückschlüsse auf Eigenschaften“ steuern – die schnellen Urteile, die wir fällen, wenn wir kurz in ein Gesicht schauen. Ihre Forschung zeigt, dass Menschen bei diesen Urteilen Wärme schneller erkennen als Kompetenz.

Warum Wärme Stärke übertrumpft

Verhaltensökonomen haben ihrerseits gezeigt, dass die Beurteilung der Vertrauenswürdigkeit im Allgemeinen zu deutlich höheren wirtschaftlichen Gewinnen führt. Mascha van ‚t Wout von der Brown University bat zum Beispiel Probanden zu entscheiden, wie ein Stiftungsvermögen aufgeteilt werden sollte. Die Teilnehmer investierten mehr Geld ohne Renditegarantie in Partner, die sie aufgrund eines Blicks in ihr Gesicht als vertrauenswürdiger einschätzten.

Im Management fördert Vertrauen den Informationsaustausch, die Offenheit, den Austausch und die Zusammenarbeit. Wenn man sich darauf verlassen kann, dass die Mitarbeiter/innen das Richtige tun und ihre Zusagen einhalten, sind Planung, Koordination und Ausführung viel einfacher. Vertrauen erleichtert auch den Austausch und die Akzeptanz von Ideen – es ermöglicht den Menschen, die Botschaft der anderen zu hören – und steigert die Quantität und Qualität der Ideen, die in einer Organisation entstehen. Am wichtigsten ist, dass Vertrauen die Möglichkeit bietet, die Einstellungen und Überzeugungen der Menschen zu ändern, nicht nur ihr äußeres Verhalten. Das ist der springende Punkt, wenn es darum geht, Einfluss zu nehmen und die Menschen dazu zu bringen, deine Botschaft vollständig anzunehmen.

Der glückliche Kämpfer

Der beste Weg, um Einfluss zu gewinnen, ist, Wärme und Stärke zu kombinieren – so schwierig das auch sein mag, wie Machiavelli sagt. Die beiden Eigenschaften können sich sogar gegenseitig verstärken: Das Gefühl der persönlichen Stärke hilft uns, in stressigen Situationen offener und weniger bedrohlich zu sein. Wenn wir uns sicher und ruhig fühlen, strahlen wir Authentizität und Wärme aus.

Wenn wir ein wenig über unsere chemische Zusammensetzung wissen, können wir verstehen, wie das funktioniert. Die Neuropeptide Oxytocin und Arginin-Vasopressin zum Beispiel werden mit unserer Fähigkeit in Verbindung gebracht, menschliche Bindungen einzugehen, Wärme zu empfinden und auszudrücken und uns altruistisch zu verhalten. Jüngste Forschungsergebnisse deuten auch darauf hin, dass im Tierreich Gefühle von Stärke und Macht eng mit zwei Hormonen verbunden sind: Testosteron (verbunden mit Durchsetzungsvermögen, geringerer Angst und der Bereitschaft, zu konkurrieren und Risiken einzugehen) und Cortisol (verbunden mit Stress und Stressreaktivität).

In einer Studie wurden Hunderte von Teilnehmern an Harvard-Programmen zur Weiterbildung von Führungskräften ins Labor gebracht und ihre Cortisolwerte mit den Durchschnittswerten der Allgemeinbevölkerung verglichen. Die Führungskräfte berichteten über weniger Stress und Ängste als die Allgemeinbevölkerung, und ihre Physiologie bestätigte dies: Ihr Cortisolspiegel war deutlich niedriger. Außerdem war ihr Cortisolspiegel umso niedriger, je höher ihr Rang war und je mehr Untergebene sie führten. Und warum? Höchstwahrscheinlich, weil die Führungskräfte ein stärkeres Gefühl der Kontrolle hatten – ein psychologischer Faktor, der bekanntermaßen eine starke stressmindernde Wirkung hat.

Solche Führungskräfte stehen Problemen gegenüber, ohne beunruhigt zu sein. Ihr Verhalten ist nicht entspannt, aber sie sind emotional entspannt. Sie werden oft als „glückliche Krieger“ bezeichnet, und die Wirkung ihres Verhaltens auf die Menschen in ihrer Umgebung ist überzeugend. Glückliche Kriegerinnen und Krieger geben uns die Gewissheit, dass die Dinge am Ende gut laufen werden, egal, welche Herausforderungen auf uns zukommen.

In Krisenzeiten sind es diese Menschen, die in der Lage sind, den Einflusskanal offen zu halten und ihn vielleicht sogar zu erweitern. Die meisten Menschen hassen Ungewissheit, aber sie ertragen sie viel besser, wenn sie sich auf eine Führungspersönlichkeit verlassen können, von der sie glauben, dass sie ihnen den Rücken freihält und die ruhig, besonnen und mutig ist. Das sind die Menschen, denen wir vertrauen. Das sind die Menschen, auf die wir hören.

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